【文山人才网】简单实用的薪酬等级制度设立建议
日期:2018-10-18 浏览

咨询问题:

    大家好,我们公司是一家几十人左右的快速发展期的小公司,由于之前的基础较为薄弱,公司很多制度都是拍脑袋决定,比如薪酬等级制度,公司粗暴的分为十多个等级,每增加一个级别薪酬增长500元,没有差异性。今年,老板希望我们能够建立和制定公司的薪酬等级制度,让员工每一级别拿到的钱更加科学合理,不再是以前的拍脑袋风格。

请问各位牛人,原有的这种“拍脑袋”确定的薪酬等级制度有哪些不足呢,对于小公司来说应该如何制定科学合理的薪酬等级呢?

 

回复建议:

 

要做薪酬等级制度,其实是一个非常严谨,而且要经过严格测算的事情,要懂得一定的财务基础知识和数学的应用,在这里三言两语的,也不能把整个薪酬等级设置讲清楚,但是针对案例企业的情况,可以简单做一些分析和分享。

作为规模较小的企业,处在初创期,或者叫做快速发展期,我个人觉得,应该在薪酬制度方面,简单粗暴一些,更多的是强调业绩的激励和人才的稳定。

因为没有对企业的具体情况进行详细的介绍,这里也只能做一些比较浅显的梳理。薪酬管理,有两个点是需要我们专注和把握的:一个叫做“平衡”,即要做到薪酬与人才市场的薪酬状况的平衡,部门间的平衡,岗位间的薪酬要平衡;第二个是叫做“激励”,这个是对薪酬结构而言,薪酬有很多项目构成,每个项目都有其作用,要让每个项目都发挥其积极作用。

薪酬设计的基础是整个岗位体系,薪酬核算的依据是绩效考核。根据企业的管理现状,定制化的拟定薪酬管理,化繁为简,直接解决公司目前的问题,不要追求大而全。因为公司是一个成长变化的过程,薪酬制度也会随着公司的成长而不断完善。

 

当然,“拍脑袋”确定薪酬等级制度的缺点,主要有如下几点:

1、没有考虑薪酬的平衡问题,有可能导致岗位的薪酬水平偏高或者偏低。

2、没有考虑薪酬内部结构的激励问题。比如,涨了500块,到底这500块是放在薪酬什么项目?是用于考核的工资呢还是不考核的工资?全部用于考核,员工不干,不用于考核,老板不干。

下面,我们从三个方面,谈谈简单粗暴的薪酬等级制定的注意事项:

一、薪酬制度与岗位制度

要做好薪酬等级制度,在岗位体系里面,也要有相应的等级制度产生,每一级岗位对应一定的薪酬幅度,具体的等级数根据企业的实际来确定:

1、薪酬等级与岗位等级挂钩,做到每个岗位都有其对应的薪酬幅度。

2、薪酬水平与人才市场薪酬水平挂钩,岗位的薪酬水平幅度,要与外部人才市场的对应岗位的幅度对应,这样对人才的吸引和保留,有积极作用。岗位的薪酬水平的上下限与人才市场的工资水平的上下限要对应。

3、每一个岗位的薪酬必须划分几个等级。根据企业的实际情况,岗位的薪酬等级划分,一般都分为五个等级,当然也可以更多或者更少,结合企业的管理文化和业务特点来进行分配,也可以平均分配。举一个例子:人力资源主管岗位,人才市场的薪酬幅度为4000到7000,我们做如下的等级划分:

岗位

薪酬等级

薪酬水平(元)

人力资源主管

一级

4000

二级

4500

三级

5200

四级

6000

五级

7000

 

4、向上匹配,将所有岗位的薪酬等级,汇总成文件,结合企业的经营状况,核算薪酬总额。该薪酬总额与公司计划的薪酬总额核对,再反过来,核算每个岗位目前应当匹配的薪酬等级。遵循薪酬的刚性原则,采取“就高不就低”的原则匹配。就是说,如果新的岗位匹配,低于现在的实际发放水平,就按照现在的标准执行;如果新的岗位薪酬水平,高于现在的实际发放水平,可以按照现在的高的标准执行,也可以先做适当提升,让员工后续有一个提升空间。

5、匹配后的结果,对企业后续的经营,会有很强的指导作用。比如,人工成本偏低,企业可以,适当增加人工成本;偏高,企业就要考虑后续控制人工成本增长,积极创造新的利润空间,

 

二、薪酬与考核激励

因为不清楚案例公司的实际状况,这里举一个例子来说明。比如,人力资源主管岗位,匹配后岗位工资为5200元,主管的薪酬结构如下:s

岗位

薪酬等级

薪酬水平(元)

岗位工资(40%)

考核工资(60%)

人力资源主管

一级

4000

1600

2400

二级

4500

1800

2700

三级

5200

2080

3120

四级

6000

2400

3600

五级

7000

2800

4200

(以上仅为简单的参考,实际操作比这个项目和数据要更多,希望举一反三)

每个岗位,不同的薪酬结构,有其不同的考核比例,这样的话,不管薪酬额度提升多少,对岗位的管理的方式不会改变。薪酬水平调整之后会,导致岗位管理的激励性不会减弱。

同时,绩效管理的相关制度也要做严做细,这样才能够促进薪酬的激励性的提升。

 

三、建立健全岗位考核晋升机制

薪酬是跟员工利益息息相关的。薪酬的调整,基于岗位变化,或者薪酬等级的变化,因此,对应的薪酬等级调整的管理,对应的岗位变化的管理,一定要有制度可循,有标准可依。如果,有了薪酬等级划分,但还是“拍脑袋”的进行变动,那跟没有也差不多。所以,我们要看到,虽然只是调整一个薪酬等级,但涉及到岗位等级、绩效考核等很多相应的管理改善,他是一个系统的管理动作。

 

因为案例公司没有说明其详细的情况,这里也只能做一个很简单的分析描述。同时,案例公司作为中小企业,也不应该将制度建立得太过于繁琐,实用就好。像那些复杂的岗位评价体系,复杂的薪酬测算管理体系,通过分数测算挂钩的计算等,这样的方式应该运用到企业需要管理来带动的阶段。

工具,往往越简单的,越好用。